报载：国网江西电力以国家电网有限公司战略目标为统领，深入推进“三项制度”改革，着力破除体制机制障碍、探索科学管理体系，重构薪酬考核分配机制，去年，江西上饶玉山县供电公司的员工收入其一线班组员工的人均年度工资收入增长11.16%，比职能部门员工的增幅高出近一倍;供电所负责人的人均年度工资收入增幅是职能部门负责人的1.5倍。

干多干少、干好与干不好，用绩效去衡量，以收入来兑现。过去，在集中统一的企业治理模式下，全员绩效管理往往侧重于统一模式、规范流程。近年来，随着外部形势、市场环境和管理趋势改变，高度一致的规范化考核模式已经不再适应管理需求。为更好地解放生产力、释放基层活力、提高员工工作积极性，全员绩效管理开始迈向深入推进阶段，国网江西电力把工资作为企业的核心管理资源，坚持系统思维、综合着力，重构工资总额分配机制、重构企业负责人业绩评价体系、变革本部绩效评价考核，把50%的工资总额作为基础工资，体现公平公正;把50%的工资作为业绩工资，形成覆盖企业评级、单位绩效、薪酬分配、基层激励的制度体系，传递统一的价值导向和目标导向;通过建立绩效分配管控预警机制，按月通报结果离散度、考核兑现匹配率等指标，员工月绩效工资平均最大差异由10%提升至22%;同时，国网江西电力坚定不移的贯彻国家电网公司绩效管理相关制度，在班组工作量、工作完成质量方面进一步量化为积分形式，融合分析企业负责人业绩考核与同业对标，把各项指标任务分解、管理机关目标考核方面做得较细、进行双向考核，充分体现“多劳多得”的激励机制，为公司人才培养，提升员工素质，提升企业“软实力”做出更大的贡献。

由此，我们要认真学习国网江西电力绩效考核的做法和经验，聚焦年度本质责任和目标，将考核指标与基层单位的专业管理紧密关联，努力提升管理贡献度，在对各级单位业绩评价上，改变过去拼规模、比体量的评价模式，通过“比实现、比进步、比变化、比增量”，让绩效“引擎”传递标杆导向，充分发挥工资的引导激励作用，从而极大地调动干部员工干事创效的积极性。